Le dirigeant seul face à la décision

 

Comme chacun sait, pour prendre une décision il faut toujours être un nombre impair et jamais plus de deux. Les dirigeants prennent chaque jour des dizaines de décisions, souvent avec facilité, parfois avec plaisir. La décision, fonction centrale et régalienne du décideur, matérialise la façon de manager, en général avec une relative aisance.

 

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           Toutefois, nous observons que le processus de décision coince parfois. Tout à coup le décideur semble paralysé par la situation. Le nœud coulant de la décision s’est resserré et lui a coupé la respiration, le condamnant à l’immobilité.

            Cette immobilité résulte de la coïncidence de trois ingrédients qui mettent en échec le système de valeur de certitude.

            La décision sert à contrôler l’avenir, à en avoir une meilleure maîtrise. Mais certaines situations rendent cette idée de contrôle tout à fait illusoire. Par la coïncidence de trois circonstances.

Premier ingrédient : la solitude. Quand il n’y a plus personne vers qui faire remonter la décision, le décideur est seul. Personne ne le déchargera de sa responsabilité. « Je ne sais pas qui a gagné la bataille de la Marne, disait Joffre, mais je sais bien qui aurait été responsable si elle avait été perdue. »

Deuxième ingrédient : l’enjeu. Les conséquences dans l’avenir de la décision qui sera prise peuvent être énormes. Il s’agit d’un moment de bifurcation, d’un aiguillage particulièrement important. L’enjeu est fort quand il y a différence claire entre les deux choix et aucun retour possible, aucun mélange des deux solutions. On ne se situe pas dans un processus expérimental où l’on procède à des essais et où l’on corrige les erreurs au fur et à mesure qu’elles apparaissent. Là, il n’y a pas de correction d’erreur possible. Une fois que le choix est fait, il faut y aller à fond. C’est le destin de l’entreprise ou du pays qui se joue dans cette décision.

Une fois que la bataille est lancée, il n’est plus de retour possible.

            Troisième ingrédient : l’incertitude. La seule chose qui pourrait rassurer le décideur dans une telle situation serait de disposer d’une méthode qui supprime l’incertitude. C’est donc ce que le décideur demande à l’expert. Malheureusement, beaucoup de choses dans l’avenir sont imprévisibles et l’avenir est incertain de façon irréductible. L’idée que la connaissance pourrait rendre l’avenir prévisible s’est effondrée. Aussi bien du point de vue de la science qui était à l’origine de cette idée au XVIIIe siècle que du point de vue des sociétés. L’histoire n’est pas un long fleuve tranquille, elle entremêle le chaos et la fureur. Comme l’affirmait le regretté Mark Twain : « Il est difficile de faire des prévisions, surtout si elles portent sur l’avenir. »

            Quand les trois éléments vénéneux de la décision sont combinés : solitude, enjeu, incertitude, le décideur bloque. En effet, il ne peut plus, en tant que décideur, remplir sa fonction implicite de réducteur d’incertitude.

Celui qui n’a pas connu cette situation ne connaît pas l’essentiel de la décision.

            Pour desserrer le noeud coulant, le décideur a trois échappatoires possibles qui sont autant de fuites. Il s’agit chaque fois de se délivrer d’un des trois ingrédients cités plus haut pour éviter leur coïncidence.

            Première échappatoire : rompre la solitude. Tenter de repasser la décision à un autre. C’est la tactique du parapluie, tellement utilisée dans les organisations, ou du singe qui change d’épaule. C’est assez pratique quand c’est possible mais quand on est le décideur ultime, on ne peut pas le faire.

            Deuxième échappatoire : diviser l’enjeu. Prendre une décision que l’on pourra corriger souvent. Cette théorie, formalisée sous le nom de rationalité limitée a valu le prix Nobel d’économie à son auteur Herbert Simon. Cette méthode a ceci d’intéressant qu’elle évite de rendre les décisions irréversibles. Mais dans une large mesure, elle est la négation de l’idée de décision comme discontinuité dans le temps. On ne peut pas toujours l’utiliser. Il y a bien des cas où il faut trancher sans espoir de pouvoir corriger le tir ensuite. La décision est une idée occidentale qui consiste à regarder le monde à partir d’une discontinuité centrée sur un acteur : le décideur. C’est dire que la décision est un regard sur le monde dont nous ne saurions nous départir dans notre culture.

            Nous sommes des êtres décidant dans la mesure où l’absence de décision n’arrête pas la situation et ses conséquences. L’inverse d’une décision est donc une décision ou, pour le dire plus crûment, la décision n’a pas d’inverse. Si nous sommes libres de nos décisions, nous ne sommes pas libres de ne pas décider. Jetés sur la scène de la vie, il nous faut bien tenir un rôle. Il n’y a pas de non rôle dans cette vie.

            Troisième échappatoire : croire que les experts en savent suffisamment pour lever l’incertitude. L’incertitude suscite la peur pour le décideur. Outre que la peur est une émotion désagréable, elle est vécue comme un échec dans la mesure où le décideur est vu comme un réducteur d’incertitude.

            Ceci nous montre que les relations entre le décideur et l’expert peuvent être potentiellement perverses. L’expert peut manipuler le décideur et le décideur peut demander à être manipulé dans la mesure où cela desserre en apparence le nœud coulant de l’incertitude. Il peut exister, de la part du décideur, une demande de manipulation qui n’est pas sans danger. C’est quand le décideur s’imagine  en savoir davantage qu’il n’en sait réellement qu’il se met en danger. Or il est bien agréable de rêver d’un monde sans incertitude.

            Comment, dans la vie quotidienne, les décideurs vivent-ils cette situation paradoxale de devoir réduire l’incertitude dans un monde où cela est impossible ?

            « L’instant de la décision est un instant de folie », disait le philosophe Soeren Kierkegaart. Un instant de folie car il s’agit de comparer ce qui n’est pas comparable. Et comparer ce qui n’est pas comparable offense la raison. Le décideur décide en faisant abstraction de la raison pendant un instant. Voilà pourquoi il le fait vite et s’abstient d’y revenir. « Une fois que j’ai pris une décision, j’hésite longuement. » affirmait Jules Renard. Nous allons donc décrire quelques moments de folie.

            Quelques situations saisies sur le vif.

            « Aujourd’hui, nous allons parler du bonheur ! » M’accueillant par ces mots surprenant, un chef d’entreprise se crut obligé d’enfoncer le clou : « J’en ai parfois marre d’être efficace et stratège. »

            « Drôle de monde ai-je pensé, où l’efficacité va de soi mais où le bonheur doit s’excuser de demander sa place. » Il est vrai que parler du bonheur, surtout avec quelqu’un qui n’y connaît pas grand-chose, n’est sans doute pas la façon la plus efficace de le trouver. Dans cette inefficacité presque revendiquée, on pouvait lire plus de pesanteur que de légèreté. Il faut aussi essayer d’être heureux quand le poids des responsabilités donne une forte impression d’isolement.

C’est en parlant que l’on allège le poids des responsabilités et que l’on rompt le cercle étroit de la solitude.

            Soit.

            Mais si la solitude est une bonne chose, il faut parfois être deux pour la bien goûter. Derrière l’apparent paradoxe, qui signe pourtant la raison d’être de tant de mariages, se cache aussi le nœud contradictoire de la vie du dirigeant. Travaillant en tête-à-tête avec des chefs d’entreprise, je suis le témoin privilégié et paradoxal des ces instants de solitude. Paradoxal puisque l’échange rompt la solitude – ou est censé le faire – et que l’on sent, pourtant, qu’elle est bien là pour fonder l’échange et le dialogue.

            Dans ce pays de l’homo dirigeantus, je distingue avec l’expérience quatre sous-espèces qui vont se révéler sous la contrainte forte de la solitude.

            Petite typologie des dirigeants dans le face à face. Quatre angles de fuite.

            Première sous-espèce : le logique grave.

            Il vous accueille à 7 h 30, regarde sa montre d’un air calme. « Voyons, voyons. Nous avons jusqu’à 8 h 45 et il faut que nous parlions de ceci et cela. » Il écoute, approuve d’une voix ferme, tousse rapidement avant de relever une légère incohérence dans l’argumentation. Il synthétise, résume, programme les prochaines étapes. Puis il vous glisse tout de go : « De toute façon, la vraie question est celle du sens. » Mais il se ressaisit aussitôt, comme étonné de son incongruité. Il a quand même l’air un peu triste par moment. Sur le palier, je lui suggère de se reposer le prochain week-end. « Oh oui », glisse-t-il d’un air las.

            Deuxième sous-espèce : l’affectif tonitruant.

            Justement, on l’entend tonitruer depuis le hall d’accueil. « Ah vous tombez bien, dit-il en remettant sa chemise dans son pantalon. Est-ce que vous pouvez me dire, vous, pourquoi il faut que je m’occupe de tout dans cette foutue boutique ? » Il rigole, bien sûr. « Bon allons-y. Puisque je vous paie pour m’emmerder, crachez un peu votre venin. » Toutes les dix minutes, il sort de son bureau comme l’Eurostar du tunnel sous la Manche pour poser une question à son directeur financier. « Là bon sang, je le savais bien qu’il y avait plus d’immobilisations brutes que d’immobilisations nettes. Pourquoi personne ne veut me croire quand je dis quelque chose ? » Patience, le meilleur moment d’écoute se présentera sans doute au restaurant.

            Troisième sous-espèce : le parachutiste pressé.

            Lui, c’est clair, c’est à l’action qu’il se shoote et le téléphone portable lui fournit des doses dangereuses. « Bon sang mais il faut que j’y aille, je suis déjà en retard. Demain ? Peut-être mais ce sera difficile. Attendez, ne quittez pas… […] Bon, où en étions-nous ? » Il parcourt son bureau, réfléchit un instant, semble se concentrer.

« Mais pourquoi on me parle de ça à moi ? Ne vous en faites pas, dès la semaine prochaine on regarde ça. Prenez un rendez-vous avec ma secrétaire, mon iPhone est en rade. » De toute façon, il va faire une grosse acquisition avant l’été, c’est sûr. Alors où est le problème ?

« Ne quittez pas ! ».

Quatrième sous-espèce : l’indécis marmoréen.

            Il a son chien dans son bureau, qui ne bouge pas et regarde toute la scène.

Il écoute en tirant sur sa pipe. « Oui, oui, bien sûr. » Il pianote sur son ordinateur, fait répéter, pour ne pas se tromper. Tout d’un coup, il s’arrête, aux aguets. Mimétisme canin. Il fouille dans son disque dur. « Ah, ça y est. L’année dernière vous m’aviez dit que… Si, si, je l’ai noté. C’est ennuyeux car cela signifie que l’on ne sait pas très bien ce qui va arriver. »

« Il faut encore réfléchir. – Non, il faut décider. » Mais le lendemain, il envoie un e-mail de cinq pages pour expliquer que finalement, tout bien réfléchi, il est urgent d’attendre.

Cinquième sous-espèce : le stratège touchant.

Bureau lisse, pas de papier dessus. Les jambes allongées sur le bureau, le cigare à la bouche. Confort. On a tout notre temps. On va réfléchir. La décision, on verra plus tard, parlons plutôt des vacances. On navigue : le marché, les marges, les études des enfants, les concurrents, le bateau sur l’océan (ah l’océan !), la segmentation…

« Bon, je crois que je commence à y voir plus clair. » Les pieds toujours sur le bureau, les chaussures impeccables, forcément.

Naturellement, toute ressemblance avec des personnages existant ou ayant existé serait purement fortuite.

Bruno Jarrosson